Prinzipien der Unternehmensführung

Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur - sie äußert sich im Verhalten, Denken und Auftreten der Unternehmensmitglieder nach Innen und Außen. Wie tragfähig die Unternehmenskultur ist, spiegelt Ihre Führung wider. Wie Sie die Arbeit aufteilen, spielt dabei eine große Rolle. Geben Sie Ihren Mitarbeiter ein klares Aufgabengebiet, das sie auf Grundlage ihrer Kompetenzen selbständig bearbeiten. Regeln Sie, was zu regeln ist - aber auch nicht mehr. Definieren Sie in diesem Zusammenhang eine klare Personalpolitik und seien Sie sich über Ihre Führungsstrategie im Klaren.

Stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Wie soll das atmosphärische Bild meines Unternehmens geprägt sein?
  • Wie setze ich dies konkret um?
  • Welche Führungsstrategie und Personalpolitik möchte ich verfolgen?
  • Was sind die mittel- und langfristigen Ziele meines Unternehmens?
  • Wie kontrolliere ich diese Zielerreichung?
  • Wie verhindere ich zu starke Abhängigkeiten von einzelnen Kunden und Lieferanten?
  • Wer trifft Entscheidungen in meiner Abwesenheit oder bei Krankheit?

Unternehmensphilosophie

Ein starkes Unternehmen braucht eine klare Unternehmensphilosophie. Diese aufzubauen ist ein andauernder Prozess, der sich lohnt.

Die Unternehmensphilosophie repräsentiert Ihre persönlichen Vorstellungen von Unternehmensführung. Sie umfasst die Komponenten Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur.

Für die Unternehmensverfassung gilt: Wählen Sie für Ihre Firma die passende Rechtsform und Organisationsstruktur. Dann lassen sich die Kompetenzen und die Verantwortung der Mitarbeiter im Unternehmen besser regeln.

Unter Unternehmenspolitik werden alle geschäftspolitischen Entscheidungen verstanden. Dazu zählt die grundsätzliche Ausrichtung Ihres Unternehmens (z.B. Zielgruppe, Vertriebswege, Produktangebot) ebenso wie „politische“ Maßnahmen, die den Erfolg Ihres Unternehmens sichern.

Die Unternehmenskultur ist der sichtbar werdende Nachweis für gute Führung und spielt eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. Umgangston, Kleidung, Büroeinrichtung, Briefpapier: Die Unternehmenskultur zieht sich durch alle Bereiche Ihrer Firma. Zudem äußert sie sich im Verhalten, Denken und Auftreten der Unternehmensmitglieder nach innen und außen. Innerhalb des Unternehmens bestimmt sie das Betriebsklima und den Umgang Ihrer Mitarbeiter untereinander. Nach außen bestimmt sie das Bild, das sich Kunden und Lieferanten von Ihrem Unternehmen machen. Spätestens hier wird klar, dass sich die Umsetzung der Unternehmensphilosophie nicht erzwingen lässt, sondern sehr sorgfältig aufgebaut und gepflegt werden muss. Insofern ist es auch nicht ausreichend, wenn Verhaltensregeln in Arbeitsverträgen, Leitbildern oder Verhaltenscodices festgelegt werden, solange sie von den Mitarbeitern nicht gelebt und damit auch transportiert werden. 

Die Kultur Ihres Unternehmens ist einmalig. Gerade bei stark vom Gründer bestimmten Firmen spiegelt sie auch Ihre Persönlichkeit wider. Im günstigsten Fall

  • stärkt sie die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber,
  • macht sie Grundsatzdiskussionen überflüssig,
  • gibt sie den Mitarbeitern eine konkrete Handlungsorientierung,
  • stärkt sie die Identifikation mit den kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenszielen,
  • fördert sie den internen Zusammenhalt,
  • steigert sie Effizienz und Leistungsfähigkeit,
  • stärkt sie Motivation und Teamgeist,
  • verleiht sie Ihrem Unternehmen Stabilität,
  • verringert sie Fehlzeiten oder Mitarbeiterfluktuation.

Tipp: Achten Sie darauf, dass die Werte Ihres Unternehmens von der Gründung an zu denen Ihrer Kunden passen. Eine Unternehmensberatung z. B., die sich schwerpunktmäßig im sozialen Bereich betätigen will, darf keine „Kahlschlag“-Attitüde verströmen. Nur durch diese Übereinstimmung der offensichtlichen Weltanschauungen schaffen Sie ein positives Ansehen bei Ihren Kunden. Prüfen Sie auch regelmäßig die Übereinstimmung von Anspruch und gelebter Unternehmenswirklichkeit. Laufen sie auseinander, droht der positiven Unternehmenskultur das Aus und Ihr Unternehmen ist schnell im Bestand gefährdet, wenn Ihre Kunden daraufhin das Vertrauen verlieren.

Personalpolitik

Menschen sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Nur wenn Sie über qualifiziertes und motiviertes Personal verfügen, werden Sie sich dauerhaft am Markt durchsetzen können. Setzen Sie deshalb von Anfang an viel Wert auf sorgfältige Personalauswahl!

Es empfiehlt sich, eine klare Personalstrategie und eine bestimmte Philosophie im Umgang mit Mitarbeitern zu pflegen. Dazu gehört nicht nur das Delegieren von Verantwortlichkeiten, sondern auch der Umgangston. Viele Existenzgründer haben hier wenig Erfahrung. Haben Sie immer ein offenes Ohr für die Anliegen Ihrer Angestellten. Gehen Sie möglichst auf individuelle Bedürfnisse ein und achten Sie auf ein gutes Betriebsklima.

Entscheidungsbeteiligung

Autoritär oder kooperativ: Die Unternehmenskultur wird wesentlich geprägt von Ihrem Führungsstil – z. B. bei der Entscheidungsfindung. Sie können alles allein entscheiden oder Ihre Mitarbeiter einbinden. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile: Eine autoritäre Entscheidung kann zwar wesentlich schneller getroffen werden, aber mögliche gute Alternativen bleiben außen vor. Eine starke autoritäre Führung kann auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen beeinträchtigen und sich negativ auf die Unternehmenskultur auswirken. Eine gemeinsam erarbeitete Entscheidung dagegen setzt sich aus vielen guten Einzelgedanken und individuellen Erfahrungen zusammen, braucht aber wegen der unvermeidlichen Diskussionen mehr Zeit.

Oft liegt die Wahrheit in der Mitte. Profitieren Sie von den guten Ideen Ihrer Mitarbeiter, aber treffen Sie zum richtigen Zeitpunkt eine klare Entscheidung. Eine kooperative Lösung zeigt den Mitarbeitern, dass Sie auf ihre Meinung Wert legen Das stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl sowie den Teamgeist. Diese Balance zu halten, zeichnet eine gute Führungspersönlichkeit aus – auch schon bei überschaubaren Unternehmensgrößen.

Delegieren und Koordinieren von Aufgaben

Produkte, Dienstleistungen, Marketing und organisatorische Abläufe am Ende jedes Planungsprozesses steht eine Entscheidung. Wenn Sie Mitarbeiter beschäftigen, bedeutet das neue Herausforderungen für Planung und Umsetzung. Die Arbeit wird auf mehrere Schultern verteilt. Wie in einem Getriebe müssen die einzelnen Rädchen optimal ineinander greifen. Sorgen Sie dafür, dass Sie und Ihre Mitarbeiter die passenden Aufgaben übernehmen.

Die richtige Delegation von Aufgaben ist bei vielen Gründern und Kleinunternehmen ein Schwachpunkt. Oft wollen sie alles selbst machen, um die Kontrolle zu behalten. Was im Einzelfall richtig sein mag, führt in der Summe zur Überlastung. Deshalb gilt: Ohne ein Mindestmaß an Delegation wird Ihr Unternehmen nicht optimal wachsen können. Achten Sie darauf, dass die Aufgaben in Ihrem Sinne erfüllt werden. Ihnen selbst wird die Arbeit dabei nicht ausgehen: Wenn Sie nämlich Arbeit verteilen, müssen Sie im Anschluss auch die Ergebnisse wieder zusammenführen – für diese Koordination sind Sie voll verantwortlich. Wenn Sie die Balance zwischen Motivation und Kontrolle schaffen, werden Ihre Mitarbeiter gute Leistungen erbringen. Deshalb gilt: Beziehen Sie Ihr Personal ein, wenn Sie Ziele definieren und Maßnahmen planen.

Die Aufgabendelegation ist ein stetiger Prozess in mehreren Schritten. Basis sind die Fragen:

  • Welche (Teil-)Ziele muss ich erreichen?
  • Mit welchen Maßnahmen erreiche ich diese Ziele?

Der Prozess verläuft wie folgt:

1. Analyse der Aufgabe

2. Entscheidungen der Aufgabenverteilung

3. Timing, Zeitplanung, Terminplanung, Fristen

4. Koordination und Zusammenführung der Teilergebnisse

5. Kontrolle des Gesamtergebnisses

Checkliste Mitarbeiterführung

Viele Gründer übersehen eine wichtige Lebensweisheit: Funktionierende Kommunikation ist (fast) alles. Es ist nicht leicht, aber versuchen Sie immer den richtigen Ton im Umgang mit den Mitarbeitern zu treffen. Machen Sie sich jedoch klar, welche Folgen Kommunikationsprobleme für Ihr Unternehmen haben können:

  • Informationsdefizite, Verunsicherung und Frustration
  • sinkende Einsatzbereitschaft und schlechtere Arbeitsergebnisse
  • Mitarbeiter arbeiten unkoordiniert oder sogar gegeneinander
  • erhöhter Krankenstand
  • zunehmende Fluktuation

All dies behindert irgendwann einen optimalen Arbeitsfluss und kann gerade junge Unternehmen in eine ernste Existenzkrise führen. Bereiten Sie sich also bei Existenzgründung auch auf Ihre Führungsposition vor. Üben Sie das Gespräch mit Angestellten, lassen Sie sich eventuell beraten und scheuen Sie sich nicht vor konstruktiver Kritik. Zum Chef wird schließlich niemand geboren!

An den folgenden Leitlinien können Sie sich orientieren:

Mitarbeiterorientiert führen

Gerade als Gründer/in sollten Sie auf Teamarbeit setzen. Allein können Sie es nicht schaffen! Der regelmäßige Wissensaustausch mit Ihren Angestellten ist eine Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg. Suchen Sie deshalb zu jeder Projektphase das Gespräch und besprechen Sie Ziele, Problemstellungen und Lösungsvorschläge. Zu einer mitarbeiterorientierten Führung gehören:

  • Absprache bestimmter Ziele
  • Festlegung eines Zeitrahmens
  • Durchführung regelmäßiger Mitarbeitergespräche für Zwischenbilanzen

Was läuft bei uns gut?
Was könnte besser laufen?
Welche Vorschläge und Ideen haben die Mitarbeiter zur Verbesserung?

  • Schriftliche Fixierung von Zielen (maximal ein Jahr im Voraus, evtl. Zwischenziele)
  • Wichtig: exakt festlegen,
    was
    wie gut
    wie oft
    bis wann
    mit welchem Aufwand erledigt werden muss.

Am besten, Sie stellen diesen Wissenstransfer gleich zu Beginn Ihrer Geschäftstätigkeit sicher – über regelmäßige Team-Meetings, Einzelgespräche oder Feedbackrunden.

Kompetenzen übertragen

Je größer das Auftragsvolumen, desto wichtiger das Delegieren von Aufgaben. Wichtig ist dabei, dass Sie Ihre Mitarbeiter in das neue Aufgabenfeld einarbeiten. Grundvoraussetzung für ein Führen durch Ziele ist die Delegation von Verantwortung, also die Übertragung von Kompetenzen. Dies können Sie – je nach Mitarbeiter ­– durch Anweisen oder Anlernen der Mitarbeiter in der jeweiligen Aufgabensituation vornehmen. Auch wenn’s schwer fällt: Geben Sie sich Mühe, Ihren Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten zu lassen. Wenn Sie immer dazwischen funken, leidet seine Motivation – und der Entlastungseffekt für Sie schwindet.

Ziele kontrollieren

Die Kontrolle der laufenden Arbeit ist wichtig. Messen Sie regelmäßig die Ergebnisse Ihrer Leute an den vorgegebenen Zielen und gehen Sie im Falle von Abweichungen konstruktiv mit den Problemen um. Auch hierfür sind Meetings die passende Plattform. Sprechen Sie dabei die kritischen Punkte an:

  • Soll/Ist-Vergleich
  • Wenn Mitarbeiter Fehler machen: analysieren, über Lösungen sprechen, ggf. neue Ziele vereinbaren

Merke: Positive Kritik fördert, negative Kritik verunsichert. Ausbleibende Kritik vermittelt das Gefühl, übersehen zu werden.

Informieren

Mitarbeiter zu informieren ist Aufgabe jeder Führungspersönlichkeit. Vermitteln Sie Ihren Angestellten die Hintergründe und Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsschritte in Ihrem Unternehmen. Jedem sollte klar sein: Fehler oder Versagen an einer Stelle können Folgen für das ganze Unternehmen haben. Wer seine Rolle und Bedeutung für den gesamten Arbeitsprozess kennt, kann Anweisungen leichter nachvollziehen. Das verbessert die Einstellung zur Arbeit spürbar. Insgesamt gilt: Information weckt Interesse.

Beispiel: Sie betreiben einen Blumenshop im Bahnhof und wollen, dass Ihre Mitarbeiterin künftig eine Stunde früher zur Arbeit kommt. Erklären Sie Ihr, dass morgens der Absatz von fertigen Gebinden besonders gut läuft und dass deshalb für den ersten Kundenansturm möglichst viele Sträuße parat sein müssen.

Motivieren

Gerade junge Unternehmen, die noch nicht im Markt etabliert sind, sind auf gute und verlässliche Qualität angewiesen. Denken Sie also dran: Wer motiviert ist, arbeitet besser. Den Ehrgeiz Ihrer Mitarbeiter können Sie gezielt wecken und fördern. Motivierte Mitarbeiter leisten mehr als andere und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen. Ihre Rolle als Vorgesetzter besteht vor allem in der Neutralisierung aller Faktoren, die demotivierend auf den Mitarbeiter einwirken könnten. Öffentliches Lob, Prämien, eine faire Entlohnung, Urlaub und ein freundlicher Umgangston sind Mittel, Ihre Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Um es ganz unverblümt zu sagen: Die Kosten für die Blumen zum Geburtstag Ihrer Sekretärin haben Sie schnell wieder drin, wenn die Dame abends im Notfall mal länger bleibt. Anders herum gilt genauso: Vorgesetzte sind oft der größte Demotivationsfaktor. Das kostet das Unternehmen nachweislich viel Geld, denn es belegen Untersuchungen, dass bei schlechten Chefs z.B. der Krankenstand besonders hoch ist.

Mitdenken fördern

Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Im Klartext: Als Chef/in wird man nicht geboren. Wenn Sie sich selbständig machen, sind Fehler vorhersehbar. Denken Sie deshalb dran: Verbesserungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter sind ein wichtiger Baustein zur Optimierung nicht nur der Arbeitsprozesse sondern auch Ihrer Unternehmenskultur. Das gilt schon im Kleinen: Eine Kellnerin, die anregt, die Anordnung der Tische zu optimieren, zeigt, dass sie mitdenkt. Sie ist schneller beim Gast, die Kundschaft ist zufriedener.

Voraussetzung ist, dass möglichst viele Mitarbeiter hoch qualifiziert, motiviert und kreativ sind. Sie als Chef/in müssen diese Voraussetzungen systematisch fördern. Sie können z.B. ein betriebliches Vorschlagswesen einrichten oder Qualitätszirkel gründen. Mehrere Mitarbeiter eines Arbeitsbereichs treffen sich dann in regelmäßigen Abständen und identifizieren, analysieren und beseitigen Probleme und Schwachstellen.

Arbeitsverträge

Viele Wissenslücken können Sie im Ernstfall teuer zu stehen kommen. Das gilt zum Beispiel für rechtliche Fragen zu Arbeitsverträgen. Grundsätzlich ist für einen Arbeitsvertrag keine bestimmte Form vorgeschrieben. Er sollte allerdings schriftlich verfasst werden – schon um im Streitfall Missverständnissen vorzubeugen. Denn durchsetzbar ist am Ende nur, was sich durch die Schriftform beweisen lässt.

Hilfestellung zur Gestaltung von Arbeitsverträgen finden Sie in der Lerneinheit „Recht“.

Personalabbau

Der Personalbereich birgt erhebliches Konfliktpotential. In wirtschaftlich schlechten Zeiten müssen Sie die Kapazitäten Ihrer Firma möglicherweise an ein gesunkenes Auftragsvolumen anpassen. Wenn Sie nicht dauerhaft Geld aus Ihren Rücklagen zuschießen wollen, sind Sie im Ernstfall gezwungen, sich von Mitarbeitern zu trennen – auch, um den Bestand des Unternehmens und der verbleibenden Arbeitsplätze zu sichern. Eine unangenehme Aufgabe, die – glücklicherweise – den meisten Menschen schwer fällt. Sie müssen dabei bestimmte Formalitäten (Schriftform der Kündigung, Kündigungsfristen) einhalten. Ganz wichtig: Gehen Sie fair mit Ihren Leuten um und prüfen Sie alle Möglichkeiten einer Weiterbeschäftigung, gegebenenfalls auf anderer Basis. Vielleicht können Sie Ihre Angestellten auch in ein anderes Arbeitsverhältnis vermitteln. Anständiges Verhalten spricht sich rum: bei den Mitarbeitern, die im Unternehmen bleiben, bei Kunden - und nicht zuletzt bei Bewerbern, die Sie brauchen, wenn es wieder aufwärts geht.

Kooperationen

Fehlen Ihnen für bestimmte Maßnahmen die Kapazitäten (etwa bei einer Expansion des Geschäfts), müssen Sie externe Mitarbeiter ins Boot holen. Das können einzelne freie Mitarbeiter sein oder ganze Unternehmen, mit denen Sie eine Partnerschaft für gemeinsame Projekte eingehen. Solche Unternehmenskooperationen können ganz unterschiedlicher Art sein: vom Informationsaustausch zwischen zwei Geschäftsführern bis hin zur Gründung eines eigenen Unternehmens für einen bestimmten Kooperationszweck. Vorteil: Die Partner verfolgen ein gemeinsames Ziel, bleiben rechtlich selbstständig und profitieren wirtschaftlich von der Kooperation. Zudem können Abläufe im Unternehmen rationalisiert, Synergien zwischen den beteiligten Partnern genutzt, Ressourcen gebündelt und Risiken verteilt bzw. gemindert werden. Mögliche Nachteile: (teilweise) Aufgabe der Selbstständigkeit, längere und kompliziertere Abstimmung, zusätzliche Belastung, keine alleinige Nutzung der Produkt- und Prozessinnovationen, Teilung der Gewinne, Abstriche bei der eigenen Unternehmensphilosophie.

Zukunftsplanung

Essenzielles Element im Führungsprozess ist die Planung. Sie ist bereits Bestandteil des Businessplans und bestimmt die Ausrichtung Ihres Unternehmens. Die Planung ist nie abgeschlossen - der Markt ist in ständiger Bewegung, neue Konkurrenten treten auf, Kunden ändern ihre Anforderungen. Überprüfen Sie stets aufs Neue Ihre Strategie und passen Sie Ihren Businessplan ggf. an eine neue Situation an.

Im Normalfall werden Unternehmensziele für einen Zeitraum von fünf Jahren festgelegt. Gründer und Kleinunternehmer sollten kurzfristiger planen (maximal ein Jahr im Voraus). Im Mittelpunkt der Planung sollten mittel- und langfristige Aspekte stehen. „Was werde ich morgen machen, was übermorgen?“ Aktualisieren Sie die Planung regelmäßig. Wichtig: Entscheiden Sie sich bewusst für die Interessengewichtung bei der strategischen Planung (z.B. möglichst großer finanzieller Erfolg oder mittleres Auskommen mit wenig Arbeit).

Prozess der Planung

  • Ausgangslage erfassen
  • Ziele festlegen (Eigenschaften von Zielen, Zielformulierung)
  • Maßnahmen zur Zielerreichung entwickeln
  • Notwendige Mittel zusammenstellen
  • Durchführung vorbereiten
  • Ergebnisse formulieren

Erfolgskontrolle

Am Ende der Planungsperiode werden die Ergebnisse überprüft. Entscheidende Frage: Erzielen die Maßnahmen den gewünschten Effekt? Wichtige Voraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensziele überhaupt prüfbar sind (Operationalisierung). Zu überprüfen sind Umsatz und Marktanteil, finanzieller Gewinn sowie die Erfüllung von Werten und Zielen des Unternehmens. Wenn Sie Abweichungen feststellen, sollten Sie die Ursachen analysieren. Das hilft Ihnen bei künftigen Planungsprozessen. Grundlage Ihrer Analyse ist die Ausgangsplanung. Waren die Ziele überhaupt realistisch, lagen die richtigen Annahmen zugrunde? Wurden die passenden Maßnahmen gewählt und die Mittel optimal eingesetzt? Wurden Aufgaben zweckmäßig verteilt oder gab es personelle Schwachpunkte in der Umsetzung? Haben unvorhersehbare externe Effekte die Ergebnisse beeinflusst? Finden Sie Antworten auf diese Fragen und treffen Sie geeignete Maßnahmen. Daraus ergibt sich ein permanenter Kreislauf aus Planung, Evaluation und Aktualisierung der Planung.

Krisenmanagement

Vor Beginn einer Selbstständigkeit machen sich die wenigsten Gründer Gedanken über mögliche Krisensituationen. Doch Unternehmenskrisen gibt es selbst in Zeiten guter Konjunktur – bis hin zu Firmenzusammenbrüchen.

Unternehmenskrisen kommen nicht nur durch äußere Faktoren zustande, sondern sind oftmals hausgemacht – durch Fehler in der Unternehmensführung. Die häufigsten Gründe:

  • Fehlentscheidungen bei der Besetzung von Führungspositionen
  • Fehler bei der Gestaltung des Produktprogramms
  • Fehlentscheidungen bei technologischer Ausstattung, Rohstoffsicherung, Standort, finanzieller Ausstattung und Betriebsabläufen
  • Mängel in Planung und Information

Solche Krisen müssen Sie möglichst früh erkennen und dann schnell reagieren. Bei den ersten Warnzeichen (Umsatzrückgang, Liquiditätsengpässe) sollten Sie sich sofort beraten lassen. Wichtigster Ansprechpartner im Krisenfall: die Bank. Machen Sie deshalb den ersten Schritt. Wer auf eine Kontaktaufnahme der Bank wartet, ist strategisch oft im Nachteil. Führung bedeutet eben auch rechtzeitig gegen Krisensituationen vorzubeugen.

Krisenmanagement in der Frühphase: Möglichkeiten der Kurskorrektur

Im Falle einer Krise gibt es verschiedene Möglichkeiten gegenzusteuern. Prüfen Sie gründlich, welche Ihnen am ehesten hilft. Die wichtigsten sind:

  • Aufgabenstrategie
    Gesundschrumpfen: Unwirtschaftliche Produkt- bzw. Marktbereiche, die den Erfolg des Unternehmens gefährden, müssen ausgemacht und abgestoßen werden. Das betrifft vor allem veraltete Produktgruppen, nicht nur in schrumpfenden Branchen. Überprüfen Sie alle Geschäftsfelder und stellen Sie sie zur Disposition. Scheuen Sie sich nicht, auch „heilige Kühe“ zu schlachten. Ein Service, mit dem Sie als Gründer erfolgreich gestartet sind, kann mittlerweile überholt sein. Auch personelle und materielle Ressourcen sollten Sie überprüfen und die notwendigen Änderungen vornehmen.
  • Konsolidierungsstrategie
    Sparen: Mit dieser Strategie stellen Sie den Verbleib auf den (übrigen) bisherigen Märkten sicher – aber zu deutlich niedrigeren Kosten. Dazu überprüfen sie sämtliche Ausgabenposten und fahnden nach Einsparpotentialen. Selbst in noch jungen Unternehmen gibt es erfahrungsgemäß viele Bereiche, in denen der finanzielle Aufwand optimiert werden kann. Wichtig: Opfern Sie nichts, was für die Zukunft des Unternehmens von Bedeutung ist.
  • Verdrängungsstrategie
    Übertrumpfen: Ziel der Verdrängungsstrategie ist es, die Unternehmenskapazitäten in den angestammten Geschäftsfeldern beizubehalten bzw. zu erweitern. Grundlage dieser Strategie ist ein aggressives Marketingkonzept. Durch einen radikalen Preiskampf und/oder einen konsequenten Qualitätswettbewerb können Sie versuchen, sich am Markt zu behaupten bzw. dauerhaft zu etablieren. Um die Konkurrenten auszustechen ist es oft nötig, kurzfristig höhere Ressourcen aufzuwenden – dafür müssen Sie im Ernstfall Geldgeber von Ihrer Strategie überzeugen.
  • Erweiterungsstrategie
    Wachsen: Ziel der Strategie ist es, mehr Kunden zu erreichen. Das geht zum einen, indem Sie Ihre Produktpalette erweitern und neue Märkte erschließen – und etwa als Imbissbesitzer zusätzlich kontrolliert-biologische Produkte anbieten, weil das gerade im Trend liegt. Zum anderen können Sie die Existenz durch neue Geschäftsfelder sichern – und in diesem Fall Ihren Imbiss durch einen Lieferservice ergänzen. Eine solche Diversifizierung dient dazu, das Unternehmen weniger krisenanfällig zu machen – ist aber in der Regel zunächst mit Investitionen verbunden.

Quellenangaben und Lesetipps zu diesem Thema finden Sie in der zugehörigen Lerneinheit.

Mustertext: Prinzipien der Unternehmensführung
Wir werden eine offene, moderne und unkomplizierte Unternehmenskultur pflegen. Wir beiden Gründer werden uns in partnerschaftlichem Miteinander üben. Die Aufgabengebiete, die später an unsere Mitarbeiter abgegeben werden können, werden sich mit der Zeit herauskristallisieren.